宗老板“上头”！娃哈哈一次四个电商平台，又开始“胡乱打拳”了
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娃哈哈的“大脑”只有一个，这是做互联网公司的大忌。
01
不靠天，不靠地
上周五，宗老板（宗庆后）上了一趟央视后，快消圈的“老牌劲旅”——娃哈哈，终于又在各大媒体平台刷屏了。
在这场和央视财经主持人陈伟鸿的对话中，宗老板先是大体上披露了一下今年疫情给公司造成的负面影响——2月亏损1个亿；然后立马回归到“整体向好”的主旋律：3月份产能和销售恢复80%，4月至今销售额同比增长31%，预计6月底能挽回全部损失。
快消君由衷感叹，很久没见到在公开场合说这么多“干货”的宗老板了。
这个春节，快消企业，尤其是饮料企业大多受到不同程度的负面影响。不得不说，在抵御风险、稳定军心这一块，作为快消圈“地面部队”的霸主，娃哈哈拿捏得还是死死的。
不过，业内似乎更关注的宗老板发言的后半部分内容：娃哈哈首次宣布将自建电商平台——你没有听错，和绝大多数快消企业开阿里、京东，亦或是和拼多多合作的方式不同，娃哈哈选择了“自建平台”。
据宗老板透露，他不是打造一个电商平台，而是一下打造四个：保健品电商平台（娃哈哈微商）、食品饮料电商平台（传统B2B，或许有B2C）、跨境电商平台（跨境B2C业务），以及”哈宝游乐园”——一个给年轻人沟通、交流、宣传产品的平台（初步推断类似于小红书APP）。
事实上，早在今年3月下旬和4月初，娃哈哈就斥资超过2亿元分别成立了“杭州娃哈哈电子商务有限公司”和“宏振跨境电子商务有限公司”，为娃哈哈的食品、饮料互联网销售，货物进出口等业务开了“绿灯”。上述两家公司的法人都是宗老板本人。
在高调披露四个电商平台计划后，宗老板还特地强调：“我不反对电商，但我反对烧钱、买流量。”
快消君认为，这段“宣言”的前半句话是说给马云听的——毕竟和马云之间就电商和实体争了多年，既然最终决定做电商，总得找一个台阶下；而后半句是说给阿里、京东这些B2B、B2C平台们听的——娃哈哈家大业大，流量的事儿我自己搞定，不靠你们。
宗老板透露，为了（在不买流量的前提下）做好这个可能在6.18正式上线的电商平台，娃哈哈将在杭州启动一个电商大厦，还要再招个几千人。
事实上，这话说得也没错。众所周知，包括各大电商平台在内的流量费用早已今非昔比，流量贵的问题也几乎成了所有电商经营者的痛点。尤其在天猫、淘宝上，如今的流量价格已经没有未开垦的地了，到处都是水涨船高的竞争。
有知情人士告诉快消君，10%-40%是电商行业的平均流量成本，而消费品这一块，流量推广的费用大概能占到整体成交额的10-20%。
即便如此，听到宗老板这席话，快消君一位从事新零售事业的好友依然表示“惊呆了”。他说：“流量入口的问题娃哈哈怎么解决？难道让消费者主动去娃哈哈的平台上注册、登陆、消费吗？”作为一个曾经的娃哈哈人，他认为自己的老东家又开始“胡乱打拳”。
另一位娃哈哈前高管则告诉快消君，“早两年娃哈哈如果做B2B还有机会，可以抓住经销商，但现在渠道已经严重碎片化。时机比生意更重要。”他认为，娃哈哈不具备电商平台的“基因”，也已经错过了入局的最好时机。
一个对娃哈哈高调成立电商平台普遍存在的刻板印象是，这一次，宗老板“又上头了”。
02
吃过苦，尝过甜
事实上，娃哈哈此前并非没有向电商“认过怂”。
娃哈哈最早“触电”的产品，是在2018年接连推出的几款走微商渠道产品：天眼晶睛、奶昔和羊奶。彼时，由于完全不知道社交电商是怎么玩的，娃哈哈只负责品牌及生产，而将曾经视为成功要素的“渠道”交由IP合作方运作。
结果是，一群代理商跑出来哭诉“被骗”了。
彼时，这群“受骗”的代理商称，娃哈哈很多当初承诺过的政策都没有执行到位，特别是弃用了此前推出的城市代理—大区代理的模式，转用会员—VIP—经理—总裁的模式，还准备开辟线下渠道，售卖的天眼晶睛产品甚至比线上产品的价格低。
而娃哈哈方面的解释则是“创新代理模式，各级代理商的销售更加透明，原来所谓的大代理商就不能为了冲销量向低级别的代理商压货了，触及很多传统代理商不合理的利益，所以这些代理商才想出了‘维权’的办法。”
一业内人士表示，这件事本质上就是娃哈哈对于微商渠道经验不足，娃哈哈的合作方手下出现了多个团队同时运营，政策多变的问题，导致大量产品最终积压到了代理商的手上，而并非被消费者购买。
娃哈哈其他两款产品虽然没有像天眼晶睛这样曝出大负面，但上市近两年后，也逐渐在市场上消失了声量。
微商事业的不顺，让娃哈哈意识到需要渠道不可假手于人。于是，娃哈哈痛定思痛，成立了一家叫做“杭州娃哈哈钜和”的子公司，法人为宗钜量；并和拼多多合作销售单价1元左右的常温乳酸菌产品“呦呦君”。据一知情人士透露，呦呦君在拼多多平台上的销售情况相当不错，仅官方店就卖出30余万件蓝瓶呦呦君。
“少SKU、高单量、短爆发的拼多多模式，通过主打抽纸的‘拼工厂’们已经证明了其确实可行。另一方面，娃哈哈是最早和拼多多建立官方合作关系的传统快消企业，和拼多多初期的很多’杂牌’乳酸菌比起来，娃哈哈品牌背书更强大，价格也相仿，自然吸引了很大流量。”上述人士表述。
客观上来说，相比起一地鸡毛的微商事业，娃哈哈和拼多多的这场合作也不见得能带来多少实际利润；但娃哈哈敬畏市场的态度确实值得敬佩，毕竟宗老板已经70多岁了。
即便如此，刚刚尝到甜头的娃哈哈就贸然甩开其他电商平台“单干”，且，两家子公司都是宗老板亲自挂帅上阵——这次的步子。是否迈得大了点？
03
做平台，太难了
“娃哈哈的电商化，其实你可以理解为娃哈哈的又一次多元化。至于最终成功与否，可以从娃哈哈过往的多元化的结果和暴露的问题上看出端倪，因为内核是一样的。”一观察人士表示。
所谓“内核”，在上述人士看来，其实无外乎亮点：一是上文曾提及的“流量从何而来”；二是“开明化专制模式的可行性”。事实上，过往十年，娃哈哈的多元化始终没有解决的就是新兴消费者流量的问题。
例如，2010年，娃哈哈宣布进军奶粉行业，推出产品高端婴幼儿奶粉“爱迪生”，但市场占有率不足1%。
同年，娃哈哈涉足商业地产，以中产阶级消费为主要目标，销售较低知名度的欧洲品牌，红红火火的开了娃欧商场。但事实是，消费者最终的感觉更多是“既感觉不到高中档的服装，也享受不到中低档的价格”。
2013年，在白酒行业红利期结束之后，娃哈哈却高调推出领酱国酒，半年就音讯全无。
事实上，娃哈哈虽然每年依旧推出几十款新品，但已经很多年没有出现能够接班营养快线的产品了。
以碳酸饮料著称的可口可乐、百事可乐，早已大力推进纯果汁产品，可口可乐更是开始涉足高端奶制品行业。六个核桃扯起补脑大旗，销量一路飙升；加多宝将中药养生文化和现代生活结合，单品销量也曾超过两百亿。
而此间，娃哈哈要么还在玩概念——推出已经被国外抛弃的富氧水；要么还在跟风——“模仿”推出格瓦斯、启力，却被同行鄙视产品不地道。虽然启力、格瓦斯都短暂畅销过，但很快便走向陨落。
上述人士质疑称，“如果连线下消费者的需求点都难以摸清，那么线上更为挑剔、集中度更高的流量，娃哈哈从何下手？欧娃商场无法从万达手上抢来客户，领酱国酒既没有抢来茅台的客户，也没有抢来茅台镇小酒厂的客户——那么，娃哈哈的电商又有什么底气和阿里、京东抢流量呢？”
另一方面是娃哈哈自身运营上转型的问题。
整体来讲，自身体量越大的传统快消企业，转型做自有电商平台时面临的挑战也就越大——“隔壁”中粮成立的“我买网”就是一个“血淋淋”的例子。
2009年，我买网背靠中粮集团的产品和供应链光环，以其它电商巨头及生鲜创业公司所不具备的先天优势，成了行业里名副其实的领头者。不过，拥有强大供应链支撑是其优势，但这并没有帮助其提升市场核心竞争力。十年过去，我买网被赶超的不是一点两点，第一梯队不保就算了，第二梯队都挤不进去了，就是到了第三梯队也排不到前几名。
“电商水深，而且只能一步一脚印地来，但地球人都知道有’背景’的中粮是什么效率。”一业内人士表示，少有传统快消品龙头企业能跟上互联网的这种快节奏，因为这些企业各个环节的反应速度太慢，对市场的判断也不够敏锐。
他认为，在创办自有电商平台这件事上，娃哈哈不见得能比中粮做得好。一是当初的中粮切中了“生鲜”这一蓝海领域，以领军者的身份获取了巨大流量，这样的机遇如今不可复制；二是娃哈哈作为一个三十余年的龙头企业，上至宗老板的独断独行，下至内部人事、流程的复杂程度甚至可以“媲美”中粮。
事实上，宗老板的“开明的专制者”的管理模式，的确成就了娃哈哈的创业成功。但也正因如此，现在，消费需求、市场、环境，以及娃哈哈自身的情况都发生了巨大的变化。甚至，对与宗老板的一些多元化选择和操作模式，就连他的女儿宗馥莉也表示“看不懂”。
不过，娃哈哈始终都是宗老板说了算，外来的职业经理人想在娃哈哈做点“创新”，实属不易。此前，娃欧商场也高薪挖过职业经理人，但自身基因和集权式用人文化，对新进人才，尤其是跨界人才来说，会带来不小的适应阻力。
类似的例子也曾发生在欧娃商场的老对手——万达身上。
2012年，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛在万达老板王健林200万年薪的悬赏下，选择了从零开始去构建万达电商。两年过后，万达电商尚未形成眉目，龚义涛却选择了离开，其主要原因就在于万达军营式文化对空降兵形成了阻碍。
“任何项目的成败都由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。说白了，娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有……而如今早就过了有钱就能成功的时代。” 宗老板昔日秘书曾在接受媒体采访时直言。
“希望娃哈哈的电商梦，不要只是为了满足宗老板的个人情怀，而是真正地帮当下陷入泥潭的娃哈哈找到了一条新路。但凭心而论，娃哈哈依靠当下的体系，想要从分销之王蜕变为电商之王，实在是太难了。”上述娃哈哈老员工表示。
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